09 Junho
por Frederico Zornig

Cinco sugestões para aumentar seus preços

Equipes de vendas e/ou a área comercial geralmente possuem uma imagem de que estão dispostos a fazer qualquer negócio para não perder uma venda, corroendo a lucratividade da empresa e minando sua estratégia de posicionamento de marca. Quando uma empresa inicia um trabalho estratégico de gestão de preços controlando um pouco mais as ações de preços em um mercado competitivo, muitos reclamam que a empresa está criando um departamento de prevenção a vendas.

Outro problema que encontramos muitas vezes em nossos projetos de consultoria são os objetivos e metas das diferentes áreas da empresa direcionando comportamentos totalmente antagônicos. Cada departamento com seus próprios objetivos sem nenhuma relação com o todo da empresa. Evidentemente que a ideia de um perfeito alinhamento entre todas as áreas em uma grande empresa é muito mais um sonho teórico do que uma prática facilmente implementável, mas buscar uma aproximação de metas entre a área que faz a gestão de preços (minha recomendação é que toda empresa possua uma área independente e responsável por “pricing”) e a comercial poderá resultar em um grande impacto na lucratividade através de melhores preços.

Para empresas que negociam preços com seus clientes, esta coordenação de metas poderá resultar em um incremento de margens superior a qualquer outra iniciativa em função da redução dos descontos desnecessários. As empresas que permitem negociação de preços por parte de seus representantes comerciais sabem que muitos descontos são estabelecidos durante as negociações e que pouco (ou nada) pode ser feito uma vez que o pedido foi fechado mesmo que com preço muito abaixo do desejável. Além disso, políticas comerciais perdem a força e preços passam a ser estipulados pela pressão exercida pelos compradores.

Normalmente encontramos nossos clientes remunerando sua força de vendas por volume de vendas. Algumas, em situação um pouco melhor, remuneram por faturamento. Evidentemente são métricas fáceis e objetivas e permitem que as empresas ocultem informações sobre lucratividade de sua equipe comercial. Entretanto, diversos artigos na literatura científica demonstram que estes incentivos não estão alinhados com os objetivos dos acionistas (que em útlima instância seria maximizar os lucros). Sendo bastante sincero, também concordo que é sempre mais fácil vender mais unidades e aumentar o faturamento ao vender mais barato.

Só que seguindo este caminho, a lucratividade poderá ter um impacto negativo no curto prazo. Insistindo nele, não só o curto prazo poderá estar afetado, mas preço baixo é algo relativamente simples de se imitar, podendo levar todo um mercado a um estado de guerras de preços que destruirão valor e lucros futuros. Lembrando que uma empresa que trabalha hoje com margem de 40% terá que vender o dobro de unidades se começar a trabalhar com 20% de margem (valores aproximados, uma vez que não estamos considerando alterações de custos fixos, etc).

Ao invés de pensarmos em redução de margens, vamos analisar a estratégia reversa. Imaginem a possibilidade de reduzir em 3 pontos percentuais os descontos hoje praticados pelos seus vendedores. Quanto significaria isso em aumentos de preços no seu negócio? Vamos assumir um exemplo real de uma empresa que estamos trabalhando neste momento. Sua política de preços permite descontos de até 56% sobre o preço de lista. Em um produto que está relacionado na lista de preços a R$100,00 (cem reais) e em média é vendido com 36% de desconto, 3% de redução nos descontos praticados trariam um ganho em preço de 4,69% (R$67 / R$64).

Fica evidente que um melhor controle sobre seus descontos poderá trazer benefícios imediatos a lucratividade. Portanto, ofereço abaixo cinco sugestões para serem implementadas na busca por melhor gestão de preços negociados pela equipe comercial.

1. Forneça preços adequados a cada canal / segmento / cliente

Vendedores não são especialistas em preços. Vendedores deveriam ser especialistas em entender necessidades dos clientes e, portanto, não podem ter a responsabilidade de definir qual melhor preço para cada cliente. Raramente vendedores tem acesso a informações estratégicas, análises estatísticas de dados, posicionamentos de produtos concorrentes, entre outros fatores utilizados para uma definição de preços alvo. Normalmente o que a equipe comercial quer saber é qual o limite inferior de preços que possuem autonomia para negociar e interpretam este limite inferior como um “target”. Quem pode criticá-los se esta for a única informação que recebem? Uma empresa precisa comunicar claramente preços alvo por canal e / ou segmento e/ou cliente (em casos onde a empresa vende para poucos clientes).

2. Saia do caminho

Uma coisa é recusar vendas com preços totalmente fora do aceitável. Outra coisa é criar mecanismos burocráticos e lentos para tomada de decisão de descontos que sejam aceitáveis. Algumas empresas onde a QuantiZ já fez consultoria o diretor de marketing tinha que aprovar todos os pedidos que continham algum desconto. Independente do valor do desconto! E ao auditarmos as aprovações, 100% dos pedidos retidos eram aprovados, principalmente nos últimos dias do mês. Se os pedidos seriam aprovados de qualquer maneira, por que os travam em primeira instância? Toda empresa precisa definir uma política comercial que proporcione descontos pré-estabelecidos para certas situações e alçadas de decisão apenas para exceções. Entendo por exceções qualquer volume entre 1 e 10% do total comercializado pela empresa. Mais do que isso, reveja sua política.

3. Atenção as exceções

Ao iniciar a pratica de gestão de preços ativamente, com preços alvo por cada canal / segmento e após a criação de uma política de preços que norteie as decisões tomadas por sua equipe de vendas, preste atenção aos pedidos que estão chegando fora das regras. Dentro destes pedidos quais aqueles que estão completamente fora das expectativas? As causas têm de ser entendidas. Em nossos projetos é comum chegarmos sempre a poucos clientes e poucos vendedores com preços inaceitáveis. Corrigir estes casos, em geral, passa por ações gerenciais mais severas e na verdade não era o preço o problema e sim algum desvio de conduta ética.

4. Ofereça as recomendações corretas

Nunca subestime as oportunidades de se cobrar diferentes preços para diferentes tipos de clientes. Mas este direcionamento tem que partir da área que gerencia preços nas organizações (mais uma razão para tratar “pricing” de forma mais estratégica do que estou acostumado a ver). Ao analisarmos a evolução dos preços praticados, podemos identificar oportunidades de aumentos de preços pontuais. Por exemplo, aumentos para certos tipos de clientes ou para uma linha de produtos específica em uma região do país, etc. Esperar que a equipe comercial tome a iniciativa de aumentar preços por conta própria só após uma revolução cultural e alinhamento de objetivos com foco em lucro.

5. Alinhe os objetivos (Mantendo o foco em lucratividade e não market share)

Citei antes que a maioria das equipes comerciais é remunerada por volume de vendas ou faturamento. Pequenas variações negativas em preços fazem pouca diferença na remuneração, mas poderão estar afetando o lucro de forma considerável. Cinco por cento de comissão em uma venda de R$1.000,00 (com margem de 5%), valem R$50 para o vendedor comissionado e nada para a empresa (pois ainda tem que pagar a comissão). Portanto, intuitivamente, o melhor modelo é aquele que proporciona comissões relacionadas ao lucro que a empresa poderá ter com a venda de seus produtos e serviços. Algumas vezes fomos questionados por que medir força de vendas em lucratividade se parte dela é referente aos custos de produção, o que não está diretamente ligado à sua gestão. Além disso, outras empresas relutam em passar informações de margens para seus vendedores. Finalmente, o processo para garantir este alinhamento completo pode ser muito complexo em algumas empresas. Nestes casos, a melhor segunda alternativa é medir a equipe comercial contra preços “target” estabelecidos para cada canal/segmento. E a compensação deverá ter o formato de uma curva exponencial uma vez que o preço “target” é ultrapassado.




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