02 Junho
por Frederico Zornig

Formação de Preços: tradicional ou estratégico?

Recentemente participei de uma reunião com mais de 500 executivos de médias e grandes empresas. Ao perguntarem quem formava preços baseando-se nos custos fixos e variáveis do produto multiplicado por um fator (mark-up) pré-estabelecido, mais de 80% dos participantes levantaram a mão. Provavelmente a maioria dos outros 20% devam determinar preços imitando a concorrência. Esta é a realidade da gestão de preços na maior parte do mercado brasileiro.

Aprendi durante os intervalos desta mesma reunião que alguns setores inclusive possuem regras sobre qual fator (mark-up) utilizar em cima dos preços de fabricação ou aquisição. Escutei que no varejo o fator é 2 (ou seja, custo vezes 2), que editoras de livros utilizam o fator 4 e a indústria de móveis o fator 7. Também trabalhei em uma indústria de produtos químicos que utilizava fator 1,6 em função do alto nível de concorrência.

Esta é uma prática bastante tradicional na área de formação de preços. Ensinada inclusive em nossas escolas e livros didáticos na área de administração. Evidentemente este método possui algumas vantagens: é simples, até intuitivo, e fácil de ser utilizado. Mas, infelizmente, esta metodologia está com seus dias contados. Muitas empresas deixam de ganhar muito dinheiro utilizando-se desta fórmula por uma importante razão: ignorar o valor percebido pelo cliente.

Ao utilizar um processo que apenas observa custos internos, assumindo que o cliente deverá pagar um fator acima dos seus custos de produção pode simplesmente levar sua empresa a falência por falta de clientes (caso seus custos sejam muito altos) ou pode deixar seus clientes muito satisfeitos com o preço, ao cobrar muito menos do que estariam dispostos a pagar.

Outro problema gerado por este tipo de determinação de preços é a não diferenciação dos segmentos de clientes que seu produto oferece. Todo e qualquer produto fornece benefícios diferentes para cada tipo de cliente. Vamos ilustrar este ponto com uma fábrica de baterias para trator. Você acredita que todos os segmentos que compram uma bateria para trator deveriam pagar X reais por uma unidade?

Imagine o preço que um fazendeiro, que só precisa comprar uma bateria a cada três anos e está isolado em sua fazenda, estaria disposto a pagar se tivesse que ter uma bateria entregue em 24 horas em sua fazenda no interior de Goiás para não deixar seu trator parado. Utilize agora o mesmo raciocínio para um fabricante de tratores que compra milhares de baterias todos os meses. Ou quem sabe um revendedor de baterias de trator que está baseado em São Paulo e atende varejistas pelo país. Fica evidente que o mesmo produto tem valor percebido muito diferente para cada segmento de cliente e este é o fator crucial para a formação de preços de forma estratégica.

Inerente a esta nova visão algumas outras práticas do mercado precisam ser alteradas. Por exemplo, a grande flexibilidade que a maioria dos departamentos de vendas possui para negociar descontos. É muito comum em alguns segmentos de mercado percebermos produtos da mesma empresa com preços muito diferentes para um mesmo canal ou segmento (o que não faz sentido). Com uma segmentação correta, baseada em valor percebido, cria-se uma política de preços que elimina a necessidade de flexibilizar descontos para a força de vendas, uma vez que a política de preços já prevê que descontos deverão ser repassados para cada tipo de cliente ou canal.

Concluindo, com este novo enfoque, mais estratégico, as empresas deveriam se preocupar menos com objetivos de market share ou volume de vendas e sim com a lucratividade de seu negócio. É impossível para qualquer empresa (a exceção, claro, dos monopólios públicos) atingir uma participação de mercado de 100%. O professor D. Harmer, dos EUA, já demonstrou em suas pesquisas publicadas pelo The Pricing Journal, que a partir de um determinado ponto (que varia de setor para setor) aumentar a participação de mercado começa a causar uma perda na lucratividade total da empresa em função dos preços baixos que precisam ser praticados para conquistar território inimigo. As empresas precisam entender melhor seus segmentos de clientes e servi-los bem, aprendendo que existem mercados que não foram feitos para seus produtos ou serviços.

Figura 1: Processos de Formação de Preços: Tradicional X Estratégico

- Tradicional

 

AA

- Estratégico

 

 




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